„To bez sensu zatrudniać mądrych ludzi do pracy, żeby mówić im, co mają robić.
My zatrudniamy mądrych ludzi po to, żeby to oni nam mówili, co mamy robić”
Steve Jobs
Trudno odmówić sensu powyższemu cytatowi, a mimo to, wiele firm wciąż hołduje zasadzie, że to kontrola pracownika jest podstawą zaufania. Wielu pracowników przychodzi do firmy, bo musi, a swoje codzienne obowiązki traktuje jako zło konieczne. Czy takie warunki pracy mogą i czy powinny funkcjonować w takiej firmie jak agencja reklamowa, gdzie zamiast atmosfery przymusu, powinna panować atmosfera kreatywności?
Zacznijmy od zdefiniowania tego, jakie cele przyświecają funkcjonowaniu agencji reklamowej, żeby zrozumieć, czy te same cele można przełożyć na funkcjonowanie w firmie poszczególnych pracowników.
ROLA EKSPERTA – w takiej pozycji stara się postawić firma, aby pokazać swoim klientom, że posiada wiedzę i doświadczenie, które zagwarantują klientom sukces rozpoczętych wspólnie przedsięwzięć.
KREATYWNOŚĆ – umiejętność myślenia w sposób nieszablonowy, pozwalający opracować działania i projekty umożliwiające klientowi wyróżnić się na tle konkurencji.
PROFESJONALIZM – wykorzystanie wiedzy, umiejętności, sprzętu na najwyższym możliwym poziomie, planowanie i tworzenie działań na bazie know how, bez miejsca na porażki czy potknięcia.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ – podejmowanie obowiązków i wyzwań z pełną świadomością potrzebnych do ich wykonania kompetencji, narzędzi oraz czasu.
TERMINOWOŚĆ – umiejętne planowanie i dotrzymywanie ustalonych z klientem terminów.
Czy te same wartości powinny przyświecać pracownikom firmy?
Tak. Czy jest to możliwe, żeby pracownicy wyznawali powyższe wartości dobrowolnie i z przekonaniem?
Tak. Jak tego dokonać? Szacunek, zaufanie, poczucie jedności. Gramy do jednej bramki, więc mamy wspólny cel i wspólnie szukamy sposobu, jak go osiągnąć. Brzmi jak turkusowy model zarządzania? Tak.
Czym jest turkusowe zarządzanie? Koncepcja turkusowego zarządzania została zaproponowana i spopularyzowana w 2014 roku przez belgijskiego autora Frederica Laloux. Twórca tej teorii wyróżnił pięć modeli zarządzania, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziej demokratycznych (turkus).[1] Decyzje w turkusowej organizacji są podejmowane przez osoby znające temat i mające ku temu predyspozycje, często po zasięgnięciu opinii innych, a reszta zespołu ma do nich zaufanie.[2]
Pracownicy to eksperci, których poziom wiedzy i umiejętności decyduje bezpośrednio o poziomie eksperckości całej firmy. Bez umiejętnego wykorzystania potencjału każdego z członków zespołu i umożliwienia im rozwoju, firma będzie stała w miejscu. Będzie tylko kruchą wydmuszką, nieodporną na naciski otoczenia konkurencyjnego.
TURKUSOWE PROJEKTOWANIE
Turkus nie został wprawdzie wybrany kolorem roku, ale za to tzw. turkusowe zarządzanie staje się coraz bardziej docenianym stylem prowadzenia przedsiębiorstwa i jak już ustaliśmy powyżej, jak najbardziej sprawdzi się w firmach z branży kreatywnej. Czy więc metoda polegająca na dzieleniu się odpowiedzialnością, bazująca na wzajemnym zaufaniu może się sprawdzić w samym procesie projektowania graficznego?
Podobnie jak definiuje się cel działania firmy, warto zacząć od zdefiniowania celu powstania projektu graficznego. Ten cel powinni wspólnie określić członkowie całego zespołu zaangażowanego w pracę przy projekcie. Każdy głos w tej dyskusji się liczy, bo każdy może coś wnieść. W przypadku błędnego określenia założeń każdy też będzie czuł brzemię odpowiedzialności. Ilu więc członków zespołu, tyle definicji celu, dzięki temu cel może być zdefiniowany w sposób celny, kompletny.
Sama praca nad projektem powinna być tak rozłożona pomiędzy ludzi, aby każdy czuł się kompetentny do wykonania swojej roli i dobrze się w niej odnajdywał. To nie jest czas i miejsce na sprawdzanie, kto czego nie potrafi. To jest moment, w którym każdy powinien być odpowiedzialny za zadanie, które będzie potrafił wykonać jak najlepiej.
Kiedy projekt już jest gotowy, podlega ocenie wszystkich członków zespołu. Ocena ma na celu wyłonienie słabych stron projektu, a nie jego autora, a następnie znalezienie sposobu na ich wyeliminowanie. Ponieważ to zespół, wszyscy razem i każdy z osobna dążą do sukcesu i będą odpowiadali za ewentualną porażkę, każdy ma prawo się wypowiedzieć.
Jeśli projekt trzeba przedstawić przed klientem, powinny to zrobić osoby, które czują się najbardziej do tego kompetentne, nie ma tutaj znaczenia, czy to będzie grafik, czy project manager. Tradycyjny podział ról w agencjach reklamowych zakładał, że graficy tworzą projekty, ale nie mają szansy bronić ich przed klientem, bo robi to handlowiec, który ten projekt usiłuje klientowi sprzedać. Ale nie w turkusowej organizacji, która projektuje w turkusowym stylu. Tutaj zespół wspólnie podejmuje decyzję, kto ma największe szanse na efektywną polemikę z klientem.
Czy ludzie lubią tak pracować? Zaczynać dzień od wspólnego podejmowania strategicznych decyzji o tym, co się wydarzy w firmie czy projekcie? A może wolą przyjść, otworzyć skrzynkę mailową i zacząć wykonywać polecenia przełożonego? Nie ma na te pytania jedynej słusznej odpowiedzi. Wiele osób odnajduje się doskonale w turkusowym modelu zarządzania, rozwijają skrzydła, wykorzystują w pełni swój potencjał, współtworzą przewagę konkurencyjną firmy. Przychodzą do pracy z poczuciem misji, wychodzą z poczuciem spełnienia. Dla innych taki sposób pracy jest stresujący, zbytnia swoboda w podejmowaniu decyzji wywołuje lęk i frustrację.
Decydując się na turkus, trzeba być gotowym na długą fazę uczenia się na własnych błędach, docierania poszczególnych członków zespołu, wielokrotnego definiowania pełnionych funkcji. Nie każdemu ten kolor pasuje, ale wielu zaczyna czuć się w nim wyśmienicie, kiedy widzi, jakie wprowadza on ożywienie do organizacji.
[1] Frederic Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości., 2015, ISBN 978-83-65068-55-2.
[2] Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji., 2017.
